Компании

Как сделать так, чтобы люди отдавали компании душу и сердце? (часть вторая)

08.07.201308:58
Компания: ОКНА МЕДИА

Интервью с владельцем компании Фабрика Окон Артемом Агабековым о том, что такое социальная ответственность, и как на самом деле стоит относиться к своим сотрудникам и клиентам.(часть вторая)

ОКНА МЕДИА: Как же добиться от сотрудников такого искреннего и дружественного отношения к клиентам?
 
- Артем Агабеков: Есть две системы мотивации: внешняя и внутренняя. Сотрудники Фабрики Окон (не только менеджеры-консультанты) - люди с внутренней мотивацией, которые хотели бы раскрыться, у которых внутренняя планка стоит достаточно высоко. Они не просто зарабатывают деньги, они мир меняют к лучшему.
 
Артем Агабеков

Это очень хорошо работало в советское время. Мы сейчас критикуем его, но ведь было много правильных вещей. Например, о том, как строился БАМ, слагались легенды. Это был ярчайший пример неденежной мотивации. Смотришь на фотографии людей 60-70-х годов: у них глаза живые, улыбки; и с точностью наоборот происходит сейчас, когда фокус очень сильно сместился на потребление. Общество все больше концентрируется на материальных вещах. «Купи то или это - и будешь счастлив». И, может, вещи эти на самом деле и крутые, и современные, но, по сути, только замещают настоящий смысл для человека. И потому не приносят ни радости, ни счастья. А люди, которые БАМ строили, которые в войне побеждали - они видели в своей деятельности настоящий смысл.

Таких людей мы ищем. Если такому человеку давать возможность раскрывать себя в этом плане, если дать ему ответ на вопрос «Для чего я здесь?» - то доброжелательное и дружественное отношение к клиенту проявится само. Он сам придет к пониманию, что у него есть потребность получить искреннюю благодарность по итогам своей работы. Большинство наших сотрудников - эмоциональные люди на сто процентов. И все имеющиеся эмоции нуждаются в постоянном выходе.

Хорошие отношения с клиентом играют роль позитивного громоотвода для выхода  эмоций.
 
И необходимо постоянно увеличивать количество таких небезразличных людей. У нас даже после собеседования есть критерий оценки кандидата - «оранжевый» или «не оранжевый», подходит он нам по ценностям или нет. Но находить таких людей непросто. Фабрике окон в этом году исполняется 9 лет, и количество полностью подходящих под эти требования сотрудников существенно ниже 100 %.
 
При этом отбор ведется достаточно строго. Есть одна замечательная книжка Джима Коллинза - преподавателя Высшей школы бизнеса Стэндфордского университета - «От хорошего к великому», в которой описаны руководители, которые создали великие компании. Это те самые так называемые руководители «5-го уровня» или же «руководители-слуги», которые принимают людей в команду. Именно они должны проявить вкус и пригласить нужного и подходящего человека, и выступить в роли его наставника. Например, в компании Google при приёме нового сотрудника на работу проводится 14 собеседований. Внутри компании атмосфера очень демократичная, никто не стоит над головой. Потому что изначально люди понимают, что если этот человек пришёл в компанию, то это не случайность, и он подобран по принципу «подобное притягивает подобное».
 
У Фабрики окон пока нет такого количества собеседований на одно место, не всегда это нужно, но принципы и подходы у нас очень похожи.
 
ОКНА МЕДИА: Получается, концепция социальной ответственности весьма сильно распространяется и на самих сотрудников компании. В чем еще она проявляется?
 
 - Артем Агабеков: Помимо того, что постоянно ищешь подходящих людей со схожими ценностями и привлекаешь их «на свою сторону», ты еще и ответственен за то, как эти люди будут раскрывать свой потенциал в компании. В семье мы желаем своим детям самого лучшего, они самые умные, самые красивые, мы инвестируем невероятное количество сил и времени для того, чтобы эти люди потом стали взрослыми. И если по детям судят о родителях, то по сотрудникам – о руководителях.
 
Каждый руководитель у нас выступает в роли наставника. Смотрите, человек пришел в жизнь, и сразу получает наставление от родителей. Идет в школу, в институт. И то, в какое окружение он попадает, влияет на раскрытие его потенциала. Затем он приходит на работу. И если информация от его руководителя и наставника воспринимается им, если он ее впитывает, значит, он сможет многое взять от компании для самореализации.

Руководители, которые общаются со своими сотрудниками ежедневно, своим отношением к чему-то (к делу, к проблемной ситуации) постоянно демонстрируют на практике, что такое хорошо и что такое плохо.

Если они показывают свой лидерский пример, если они уважительны, человечны, то это благодатная почва, чтобы люди разгорались. Даже, например, когда я приезжаю на производство, то стараюсь не общаться много с руководителями, а иду к рабочим и, узнавая как у них дела, получаю обратную связь. Вижу, как проявил себя руководитель, стараясь раскрыть потенциал своих сотрудников, какие были обучающие моменты, как строилась обратная связь, рассматриваются ли предложения сотрудников.
 
Корпоративные мероприятия тоже играют свою роль, но важнее в этом случае то, что происходит на рабочем месте. Плюс в компании Фабрика Окон есть системы апгрейда и обучения сотрудников. Проходят регулярно круглые столы. Мне было очень приятно видеть круглый стол с сотрудниками, которые работают в компании более трёх лет. Я слушал и радовался тому, что у нас такие люди работают.
 
Также в Фабрике Окон для того, чтобы человек мог максимально проявить себя, используется одна хорошая японская модель построения бизнеса. Согласно этой модели людей перемещают с одной профессии на другую внутри компании, чтобы человек нашел себя в этой цепочке, стал нужным и важным на рабочем месте.
 
ОКНА МЕДИА: Вы очень тщательно отбираете людей и не менее тщательно с ними работаете. А как вы поступаете, когда приходит человек, например, из другой оконной компании?
 
Артем Агабеков: Если человек нам подходит по ценностям и при этом он из оконного рынка, мы принимаем его на работу. Прежде всего, мы берём на работу хороших людей. Тем более, если этот хороший человек еще и профессионал. Но все равно очень важным остается его стремление развиваться. Человека с позицией всезнайки, который не хочет учиться, мы однозначно в компанию не возьмём. Мы сами постоянно учимся и до сих пор всего не знаем.
 
Но, например, у нас в этом году нет проблем с монтажниками, во-первых, потому что старые монтажники долго держатся, а во-вторых, мы стали набирать людей не с рынка. Теперь у нас много людей с высшим образованием, что для такой сферы редкость. Причем они готовы делать для других так же качественно, как для себя – с горящими глазами, с отдачей. И мы стали обучать их с нуля. Нашли им правильного проектора, который пришёл к нам из другой оконной компании, где это не было востребовано. У нас очень много людей работает из других компаний, но я знаю крайне мало примеров ухода в другие оконные компании от нас.
 
Каждого человека нужно рассматривать как инвестиционный проект.

И если этот человек правильный, созидательный, эффективный, но хочет по каким-либо причинам покинуть компанию, мы можем посмотреть, как в семье, что реально сделать, чтобы его удержать. Но если мы никак не можем повлиять на его решение, или эти причины и вовсе внешние (семья переезжает в другой город или ещё что-то), нам остаётся только поблагодарить его за хорошую работу. За хороших людей мы держимся.
 
Но порой происходит селекция. Бывает, что человек прошёл собеседование и обучение, но в итоге не подошёл компании. С такими людьми мы расстаёмся достаточно легко. Если же человек наш, «оранжевый», то мы пытаемся на уровне руководителей и управления персоналом прийти с ним к какому-то взаимному согласию и решению.
Философия искреннего сервиса (часть третья)
Как сделать так, чтобы люди отдавали компании душу и сердце? (часть первая)
Комментарий

Все комментарии проходят проверку на СПАМ и соответствие правилам ОКНА МЕДИА

Войти с помощью
Имя
E-mail (Нужен для удаления комментария и получения ответов)
Сообщение
Введите код, указанный на картинке
captcha
Я ознакомился и согласен с правилами сайта Окна Медиа