Компании

Лучший в своём деле. А в вашем?

20.05.200822:22
Компания: Окнамедиа
«Лучший в своем деле» понимается как специалист, имеющий наиболее полный и обширный набор компетенций из всех возможных, требующихся для выполнения определенной задачи или функции. Вам нужен лучший из лучших? Не отвечайте сразу, подумайте.

Стремление к совершенству

Классически, порядок оценки кандидата или сотрудника выглядит следующим образом: «может», «хочет», «безопасен».

Критерию «может» уделяют самое пристальное внимание. Существует масса систем, методов и приемов оценки профессиональных компетенций – аттестация, ассессмент, тестирование. На определение этих компетенций тратится самая большая доля времени и средств, с целью обнаружить наличие/отсутствие тех или иных знаний и навыков. Именно «может» обычно считается ключевым, необходимым и почти достаточным критерием при отборе. Причем, оценивают наличие знаний и навыков в данный момент и редко – будущий потенциал.

Для определения состояния «хочет», как правило, достаточно простого «да» или вообще самого факта обращения кандидата по вакансии, а для работающего сотрудника – факта простого ежедневного прихода на работу. Вопрос «насколько», «в какой мере» волнует работодателя гораздо меньше, ибо считается возможным заинтересовать практически каждого - было бы ради чего.

«Безопасность» (суть честность и лояльность) часто проверяется при приеме на работу в режиме «да/нет», по наличию или отсутствию характерных фактов в предыдущей биографии, и разумно считается критерием необходимым, но недостаточным. Если на предприятии нет отдельной службы безопасности, то на этот фактор могут не обращать внимания вообще.

Оговорюсь сразу, в данном случае термин «может» - это сумма имеющихся в наличии знаний и навыков (то есть «может прямо сейчас»), а не природные потенциальные возможности соискателя. Идеальный кандидат должен быть в состоянии приступить к работе сегодня после обеда, до обеда ознакомившись с проблемами компании. Остальное не имеет существенного значения.

Почему многие компании считают первый критерий основополагающим и наиболее весомым, а то и вовсе - единственным?

Первая причина - это мнение компании о самой себе: что организация деятельности настолько продумана, что в ней от инициативности или неинициативности персонала ничего не зависит, а также в такой компании физически невозможно быть нечестным. Например, честность бармена в суперсовременном аквапарке не имеет значения, ибо деньги зачисляются на чип в браслете посетителя, а стоимость услуг списывается компьютером со счета автоматически. Этот механистический подход, вероятно, оправдан и для рабочего персонала сборочного конвейера на действительно хорошо организованном предприятии. Но в подавляющем большинстве случаев тот же подход распространяют и на остальных работников.

Второй причиной является мнение, что польза, приносимая более компетентным сотрудником предприятию, всегда больше, чем польза от менее компетентного. Опытный каменщик кладет больше кубометров кладки в единицу времени, делает это ровнее и ворует строительные материалы только в таком объеме, какой не нанесет ущерб безопасности здания.

Выбор между профессионалом высокого класса и менее высокого вроде бы очевиден – следует выбрать лучшего.

Пятна на солнце

Однако практика показывает, что этот выбор может принести не только пользу, но и определенный вред.Вначале рассмотрим все достоинства и недостатки более и менее профессионального сотрудника.Преимущество в «сухом остатке» одно: при прочих равных условиях более широкие возможности в решении одной и той же задачи у профессионального сотрудника (перед менее профессиональным). Профессиональный юрист крупного холдинга «Основание пирамиды» способен дать вам юридическую консультацию в коридоре, проходя мимо, безо всякой подготовки, ибо его опыт уже содержит вашу типовую ситуацию.

А вот в какой мере будет использован приобретаемый компанией потенциал сотрудника - тут уже влияют другие факторы, на которые обращают меньше внимания.

Недостатки профессионалов – обычные, общечеловеческие и, будучи усилены осознанием факта своего профессионализма, являются характерными.

Во-первых, более компетентных сотрудников сложнее мотивировать (требуется более частая смена мотиваций и их разнообразие), они нуждаются в более высоком вознаграждении. Хороший юрист на содержании будет стоить вам маленького состояния.

Во-вторых, профессионалы изначально менее лояльны в силу своей информированности. Кроме того, противостоять мошенничеству со стороны «лучшего в своем деле» гораздо сложнее, хотя бы чисто технически. Уволить хорошего юриста, если он этого не захочет, вам вряд ли удастся. Во всяком случае, такое расставание тоже будет стоить денег или неприятностей.

В компании «Айрон», торгующей электрооборудованием, был принят на работу программист для построения информационной системы предприятия. Через год система заработала, и на программиста участились жалобы, что тот от нечего делать в рабочее время играет в компьютерные игры или общается с коллегами. В конце концов, его за это уволили. Он сговорился с сотрудниками и организовал «техническую» возможность отпуска товара под видом перемещения со склада на другой склад, который контролировался со значительным запаздыванием. Задержали совершенно случайно на третьем «Камазе» товара, убывшего с одного склада и не прибывшего на другой. Два предыдущих грузовика с кабелем стоили предприятию пару миллионов рублей.

Вам все еще нужен лучший?

«Может, но не хочет» - гораздо более распространенное явление среди высококвалифицированных специалистов и руководителей по найму, чем обычно об этом думают топ-менеджеры и владельцы компаний. Изменить это положение вещей гораздо труднее, нежели симметричное «хочет, но не может», что исправимо обучением (разумеется, при наличии определенных способностей).

Заставить профессионала «хотеть» зачастую значительно сложнее и дороже, чем обучить «подмастерья». При удовлетворении первичных потребностей иерархии по Маслоу, дальнейшее лежит в плоскости нематериальной мотивации. Здесь и скрыта основная причина явления, когда деятельность специалиста или руководителя не приносит ожидаемого результата, несмотря на очевидные предпосылки.

Специалист, занимающий должность в стабильной компании, полностью соответствующий предъявляемым к ней требованиям, не имеет возможности саморазвития.

Во-первых, область непознанного в узкой профессиональной сфере не безгранична, и для «лучшего» она уже практически равна нулю. Он уже знает в своей области почти все – его брали на работу исходя из этих соображений.

Во-вторых, при таких обстоятельствах горизонтальное развитие сотрудника в смежных областях, как правило, не поддерживается руководством – не для того брали.

Итак, отличный главный бухгалтер постепенно передает полномочия своему заместителю - сначала частично, затем полностью, играя в рабочее время в «Червы», поскольку его просьба послать его на семинар по бюджетированию одобрения начальства не встретило, а зам прекрасно справляется и без него.

В итоге, величина вознаграждения, компенсаций, льгот и даже дополнительного внимания к его персоне направлены в сторону увеличения потребления сотрудником материальных и нематериальных ресурсов, а не его отдачи. Для удовлетворенности «социальной значимостью» недостаточно ее атрибутов – необходимы конкретные видимые успехи, приносящие пользу другим и стоящие их автору некоторых усилий. Наряду с «поглощением», у человека всегда остается неистребимое желание «излучать».

Поэтому при принятии решения о заполнении вакансии кандидатом надо понимать размер «зазора роста», который обеспечит желание сотрудника добиться результата. Следуя английской поговорке «Джентльмен должен выходить из-за стола немного голодным», необходимо соблюдать принцип разумной достаточности: специалист должен иметь квалификацию, достаточную для выполнения основных предполагаемых функций, и не нужно требовать стопроцентного соответствия, что очень распространено. Необходимо уметь оценивать не только сумму имеющихся у соискателя знаний и навыков, но и будущую пользу, которую призван принести кандидат предприятию, включая его завтрашнюю квалификацию. В финансовой оценке предприятия в последнее десятилетие уже научились оценивать и включать в активы перспективы предприятия. Теперь дело за кадрами.

Поиск «лучшего» вместо «подходящего» – самая частая причина долгого и зачастую безрезультатного поиска персонала. Желание руководителя «иметь самое лучшее» вместо рациональной целесообразности не приносит существенных дивидендов не только работодателю, но и самому специалисту - неиспользованная квалификация теряется, даже если сотрудник занимается в рабочее время самообразованием, ибо отсутствие практики в виде точки приложения сил весьма плачевно.

Избыток квалификации – самый яркий случай кадрового промаха такого рода: пока финансовый директор пишет кандидатскую диссертацию, фирму штрафует налоговая инспекция, ибо «такие мелочи» его мало интересуют (и куда смотрел в это время главный бухгалтер?). Именно они, реальные или мнимые специалисты высочайшего класса, опаздывающие каждый день на работу, имеют два-три места работы одновременно с полутора десятками мелких фоновых проектов. Специалисты, которых вы ищете и не можете найти в офисе в рабочее время именно в тот момент, когда они вам срочно нужны. Тот самый юрист дает консультации, проходя мимо, не только вам.

Это нематериальная плата за лучшее. Вы все же на нем настаиваете?

Искусство компромисса

Исходя из принципа достижимости и целесообразности, в несколько утрированном варианте, строится обычная иерархия: если начальник «второго сорта», подчиненный будет «третьего», его подчиненный – «четвертого» и так далее. Это, конечно, не означает, что однозначно «Фанатик лучше мастера». У каждого явления есть своя причина и свои крайности.

Эффективное управление мотивацией таких сотрудников, а также координация их действий, принципиально возможны и в идеале необходимы. Тем руководителям, которым дана способность к такой тонкой игре, команда «лучших» построит по настоящему великую компанию.

Но лучших не может быть большинство по определению. Умение управлять «звездами» - также не для большинства руководителей. Потому и желание руководителя набрать «лучших в своем деле» необходимо соотносить с собственными управленческими возможностями. Несоответствие в любую сторону рождает большие проблемы в сфере управления человеческими ресурсами. Удачным решением является разумное соотношение противоположных качеств. Устойчивость и маневренность, гибкость и твердость – ежедневная проблема выбора для любого конструктора. Знание законов физики и четкое понимание цели освобождает последних от бесполезных метаний.

На людей законы бытия как будто бы не распространяются. «Поиск космонавта», то есть человека с несовместимыми качествами, - наиболее частое содержание объявлений о вакансии.

Компания «Спектросервис» (поставщик сложной измерительной аппаратуры) искала грамотного инженера, «от и до» разбирающегося в спектрографических технических системах со способностями продать снег зимой, почти год. За это время менее требовательный конкурент занял этот региональный рынок. Нашедшийся, наконец, «универсальный солдат» не смог изменить ситуацию на уже сложившемся поле отношений – удалось «отвоевать» только треть рынка. Упущенная выгода составила несколько миллионов долларов.

Лучшие проходят быстро

Однако существуют ситуации, когда привлечение специалиста даже с избытком квалификации все же целесообразно, хотя это чаще касается руководящих должностей, а не специалистов.

Во-первых, «проектная» деятельность. Когда у проекта есть четкие временные рамки, задача интересна, а результат зрим, профессионал, как правило, берется за дело с удовольствием в силу «свежести обстоятельств» и обозримости окончания работ.

Во-вторых, в случаях ожидания бурного роста. Когда есть все предпосылки динамичного развития фирмы, берется сотрудник с квалификацией «на вырост». Если обещанного роста не происходит в разумные сроки, такой специалист быстро теряет интерес и уходит.

В-третьих, это случаи «аврального роста», когда необходимо быстро «дотянуть» фирму до определенного уровня. Однако надо понимать, что, достигнув цели, сторонам, скорее всего, придется расстаться. Если это оговорено – такой случай можно рассматривать как «проектный» вариант, если нет – то это типичный «черный найм», когда после «пуско-наладочных работ» те же вакансии заполнят менее квалифицированные специалисты «подешевле» во всех смыслах.

В любом случае несоответствие уровня развития компании уровню специалиста всегда вызывает внутренний конфликт. И если такой сотрудник не получит полной поддержки вышестоящего руководства, то его коэффициент полезного действия будет равен нулю.

Компания «Эрхам» наняла на работу коммерческого директора - бывшего супервайзера известной западной компании - для быстрого выхода на рынок кондитерских изделий путем создания региональной дистрибьюции в кратчайшие сроки. Он получил «карт-бланш» от руководства, и в течение недели весь состав торговых представителей был заменен на 100%. Новые продавцы были с опытом, налаженными контактами и «стоили» фирме втрое дороже. Через два месяца фирма начала приносить прибыль. Еще через пять – все они (нанятые спецы), кроме одного торгового представителя (которому предложили занять место коммерческого директора), были уволены и заменены на новых - затраты на их содержание опять-таки сократились втрое.

Новое поколение выбирает…
Вышеописанные выводы действительны, по большому счету, только в условиях нынешнего развития постсоветской бизнес-среды, когда самые компетентные специалисты в обвально-обновленной экономике имеют возраст 27-35 лет - молодые карьеристы в полном смысле этого слова.

Настоящие профессионалы характеризуются фразой «Профессионал не тот, кто может работать хорошо, а тот, кто не может работать плохо». Это люди со зрелой психикой, соответствующего возраста, способные стабильно и профессионально выполнять возложенные на них функции. Их профессиональные компетенции были в подавляющем большинстве случаев дисквалифицированы «после перестроечными» изменениями - техническими и социальными. Классический случай карьерной «подломившейся ступеньки» - профессионалы в устаревшей сфере деятельности, их не рассматривает в качестве перспективных кандидатов большинство работодателей. Компания «Ферст», владеющая крупным развлекательным комплексом, искала инженера по обслуживанию систем жизнеобеспечения здания. Опыт инженеров со стажем оказался абсолютно бесполезен – новые импортные системы отопления, водоснабжения совершенно не похожи на коммуникации советских зданий. И таких примеров – масса, ибо меняется вся страна. «Старая гвардия», годная на роль «лучших» по своим психологическим качествам, лишена необходимых новейших знаний и навыков, поэтому речь сейчас не о них. Их место заняло новое поколение «лучших», но с ними нужно включать другие правила игры. И здесь лучший специалист – это не всегда лучший вариант для компании.

Если есть выбор – принять на работу сотрудника, который знает все в своей области, лениво отвечая на вопрос любой сложности, или молодого специалиста, знающего предмет на собственном опыте, разумнее остановиться на втором. Вам все еще нужны «лучшие в своем деле»?
Комментарий
Войти с помощью
Имя
E-mail
Нужен для удаления комментария и получения ответов
Сообщение
Я ознакомился и согласен с правилами сайта Окна Медиа