Всеперечисленные выше усилия направлены на создание внешних системмотивирования, т.е. способов, которыми организация пытается повлиять наэффективность производственного поведения своих сотрудников. Но естьеще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение и лежащий в"зоне трудного доступа" для организации. Речь идет о внутреннеймотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную емуработу на наивысшем уровне, или наоборот, работает "спустя рукава",почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой - нет.
Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься- чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что немогут так глубоко влиять на своих подчиненных, оставляют вопросвнутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают(впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться науровне входа в организацию - т.е. надо брать на работу только тех, укого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивацияработать именно в их компании и именно над поставленными задачами.
Тезис этот абсолютно бесспорен. Тем не менее, в долгосрочнойперспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отборакандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Потому что онаимеет свойство испаряться: вчера вроде еще была, а сегодня уже нет... Апоскольку эта прозрачная субстанция тяжело идентифицируема, особенно вкрупных компаниях, где все поставлено на поток, то процесс ее"испарения" зачастую остается незамеченным до тех пор, пока непроисходит серьезных срывов в работе, или пока сотрудник внезапно (длякомпании) не покидает ее.
Яркий пример - молодые специалисты. Кому из вас не доводилосьслышать историю о том, как компания взяла на работу выпускника ВУЗа,талантливого, но еще мало знающего о практике применения своих талантови реалиях бизнеса. Компания учила новичка всем премудростям,руководство лелеяло надежды: "этот энтузиазм плюс немного опыта - и этобудет самый эффективный наш сотрудник". Однако в тот самый момент,когда эти розовые надежды были, кажется, на грани реализации, ихглавный реализатор, поблагодарив за все, чему его здесь научили,исчезает в офисе другого работодателя (хорошо еще, если неконкурента)!... Порой это происходит из-за того, что финансовоевознаграждение молодого специалиста сильно отстает от его фактическихуспехов. Однако нередко решающей причиной является смена сильнойвнутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего -по вине организации.
Особенно остро эта проблема встает при управлении группойсотрудников, которых в науке именуют "интеллектуальными работниками".Для этих самостоятельных, творческих профессионалов наличие собственнойвнутренней мотивации к работе является одним из ключевых фактороввыбора компании и эффективности труда. А сколько сегодня на рынкекомпаний, в которых эта группа не просто обслуживает производство, аявляется как раз тем основным ресурсом, за счет которого создаетсярыночный продукт? Для такой компании демотивация нескольких ключевыхфигур практически равна скорому краху.
Что же делать? Или Что не делать? Итак,особенностью внутренней мотивации является то, что организацияпрактически не способна повлиять на нее в положительную для себясторону, но зато в отрицательную сторону - способна. Однако отчаиватьсяне стоит: на самом деле все не так уж плохо, потому что обычноорганизация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайновыгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к новойработе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основнымфактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, покрайней мере, для квалифицированных специалистов, новая работа - этоновые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, этовозможность чему-то научиться. Не только для молодежи, но и длясотрудника с десятилетним опытом работы в данной области, любой новыйработодатель интересен, т.к. представляет собой уникальный набор задач,которые предстоит научиться решать. Соответственно, основнаязадача - это не потерять эту выгодную позицию. Раз организация можетповлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону,необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния. Т.е.предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации. Что это зафакторы и как это сделать? Мы выделили некоторые из возможных факторовдемотивации, которые, на наш взгляд, оказывают ключевое влияние, ирасположили их в приблизительном хронологическом порядке проявления нановом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок можетбыть и иным.1. Нарушение негласного "контракта" Принайме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которойсвободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенноематериальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать своиличные мотивы и некую "среду обитания". Зачастую со стороны кандидатаденьги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходеинтервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. А вотреальная "среда обитания", в которую кандидату предстоит войти,обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы,а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческиетайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В результатеу потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания,которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскорепосле начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально,перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытыегруппки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат - внутреннеймотивации больше нет...
2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит Опытнымруководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишкомквалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдругсогласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, изфинансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнетискать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока онне найдет другую, более соответствующую своему профилю работу,возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не болееквалифицированное чем он начальство или сунуть нос со своими советамивсюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение "этимбезграмотным дуракам". Однако наивно полагать, что существует идеальноесовпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чащевсего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет, но при этомобладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтомуорганизации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших,откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся навыки.Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чреватосерьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми самсотрудник дорожит.
3. Игнорирование идей и инициативы Приступаяк новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - отсовершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе дляпроизведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чащевсего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверияновичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочейрутиной, даже если она не эффективна.
4. Отсутствие чувства причастности к компании Данныйдемотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников,работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. Утаких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеровкомпаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают накомпанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер,работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании,может "пускать мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей вторговом зале.
5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста. Вситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться идостигать результатов, рутинная однообразная деятельность черезопределенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинствасотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется заднем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад.Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кромеисправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненнопереживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творческихпрофессий.
В другом случае, демотивирующей оказывается работа, котораяструктурирована таким образом, что конечный результат виден только вконце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до тогомомента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватиттерпения и настойчивости работать без ощущения результатов в течениетакого длительного срока..
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства Предположим,что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт,но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должнобыть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, вкомпании не принято замечать своих достижений или выделять отдельныхсотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышаеткритерии оценки результатов работы сотрудников?
7.Отсутствие изменений в статусе сотрудника Структурныеограничения являются наиболее распространенной причиной замедления иостановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статусасотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможностьрешать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний сиерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзерапретендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, какправило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должностине один год. Многие многонациональные компании, производящиепотребительские товары, предлагают очень достойный компенсационныйпакет и множество других возможностей при отсутствии возможностейповышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантироватьвысокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результатесотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Непоследним по значимости демотиватором является субъективизм руководствапри принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя наместе сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из неевыросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначаютдругого человека.
Нам хотелось обратить внимание руководителей на этот особый факторповедения сотрудников - внутреннюю мотивацию, потому что он, ксожалению, остается в стороне. Это приводит к негативным последствиям,препятствуя эффективной работе сотрудников и стимулируя уход самыхценных из них.
Мы надеемся, что изложенные нами идеи и рекомендации дадут импульс клучшему пониманию персонала компаний и реализации неиспользуемого доэтого потенциала сотрудников. Более того, многие из предложенныхрекомендаций достаточно просты и являются составляющей частьюэффективного управления - и при этом, как показывает опыт,действительно помогают бороться с демотивацией.
