Как АЛЮТЕХ выходил на рынки ЕС

Из небольшой белорусской компании, созданной в 1990-е годы, «АЛЮТЕХ» вырос в серьезную международную корпорацию, которая производит и поставляет продукцию (роллетные системы, алюминиевые профильные системы и секционные ворота) в более чем 60 стран. В том числе на высококонкурентные западные рынки Германии, Франции, Бельгии, Голландии, Англии и др. Как удалось выйти в ЕС и чего это стоило, на недавней конференции «Окно в Европу» для белорусского бизнеса», соорганизатором которой выступил портал «Про бизнес.», рассказал заместитель генерального директора, директор по маркетингу ГК «АЛЮТЕХ» Владимир Рыбаков, сообщает портал ОКНА МЕДИА со ссылкой на Пробизнес.

– Мы начинали как небольшая монтажная компания. Первые роллетные системы, которые установили в Беларуси, привезли из Прибалтики. Затем запустили собственное производство готовых изделий, а далее – и комплектующих, после чего стали осваивать другие товарные направления.Постоянно стремились развиваться и диверсифицировать рынки, продукты, товарные линейки. Однако когда мы стали наращивать производство, увидели очень четко (это был 1998-1999) – емкости белорусского рынка для устойчивого развития компании не хватает.

Если устанавливать современное оборудование – профессиональное, производительное – надо выходить на новые рынки сбыта с более высокой емкостью. Поэтому мы открыли офисы в Санкт-Петербурге и Москве, а затем и в других городах России. Начали движение в Украину и Казахстан. Но объемы этих рынков для нашего сложнотехнического и специфического товара тоже были ограничены. Мы могли произвести больше товаров, чем продать, что и стало одной из причин движения вперед. Соответственно, возникла потребность выхода на рынки других стран, в частности, стран ЕС.

Основные мотивы были, я полагаю, такими же, как и у других производителей:

• Cтремление обеспечить стабильность продаж за счет диверсификации
• Наличие свободных производственных мощностей
• Желание повторить успех на рынках СНГ

Тогда отсутствовало полное понимание того, с какими проблемами мы столкнемся. Если бы мы знали, насколько сложны европейские рынки по сравнению с белорусским, российским, украинским – быть может, мы бы туда не пошли. Как говорится, жили бы спокойно. Но тогда мы были моложе более чем на 10 лет. «А разве нам это не по плечу?» – задались мы вопросом. И начали свой путь на европейский рынок.

С чего мы начали? Оценили потенциал рынка на основе готовых маркетинговых исследований. Они доступны в Германии, Австрии, Франции и других странах и достаточно хорошо описывают емкость рынка, базовые требования клиентов, потенциальные объемы продаж. Пообщались с поставщиками сырья и оборудования, ознакомились с их оценками рынка. Собрали мнения потенциальных клиентов, с которыми встречались на различных выставках. Таким образом мы выявили ряд базовых требований покупателей к продуктам, ценам, условиям поставок и платежей.

Первые вызовы компании Алютех

Далее возникла первая проблема. Нам показались очень привлекательными рынки крупных развитых стран – Германии, Франции, Великобритании, Италии. Мы еще не догадывались, что они самые тяжелые.

Как только мы приняли решение, кому, что, куда, как и когда продавать, встал вопрос: кто будет продавать?  Мы начали создавать собственную экспортную команду. Ввели должность экспортного директора, приняли на работу менеджеров со знанием иностранных языков – выпускников иняза и технических вузов.

И столкнулись с другой проблемой – новые специалисты не знают товар. А самое главное, умение общаться на иностранном языке не подразумевает навыков продаж на европейских рынках.

И тогда руководители компании сами начало ездить по этим странам – пришлось не только учить, но и учиться продавать. В течение нескольких лет мы проводили в зарубежных командировках по 6-8 месяцев в год.

Будьте к этому готовы – если вы кем-то руководите, надо на личном примере показать, как продавать. И самое главное, понять, с чем сталкиваются ваши специалисты, ваши менеджеры.

После того, как экспортная группа включилась в активную работу (менеджеры начали ездить по рынкам сбыта), мы четко поняли, что:

– У нас нет комплексности ассортимента- Никто из крупных компаний не хочет переключаться на нового поставщика ради 2-3 позиций- Большинство целевых производителей не готовы рисковать- Технические характеристики товара требуют доработки – время идет, мода на продукцию периодически меняется- Нет отлаженной логистики поставок- При переключении на нового поставщика предъявляются жесткие требования к качеству и ценам. Это означает, что когда вы приходите и говорите, какие вы динамичные и гибкие, какой у вас хороший товар, люди воспринимают вас со здоровым скепсисом. Вы приехали издалека, вам надо предложить более высокое качество и/или низкую цену, вам нужно преодолеть таможенные пошлины. И при этом вы несете дополнительные транспортные затраты.

Поэтому картина, которая стала вырисовываться, оказалась для нас не такой радужной, как представлялась. Начался очередной этап адаптации компании к требованиям экспортных рынков.

И в первую очередь мы запустили программу совершенствования ассортимента и качества:

• Составили перечень новых товаров, которые необходимо внедрить
• Жестко определили требования к сертификатам и качеству продукции
• Самое главное – решили ломать психологию производства в отношении технического контроля и менеджемента качества. Была поставлена задача внедрить тотальную нетерпимость к малейшим отклонениям в техпроцессах, малейшим признакам брака, которые могут толковаться не в пользу производителя.

Когда вы приходите на новый рынок, на вас смотрят оценивающе и скептически. Чтобы продать, вам нужно быть не просто равным по цене и качеству, а быть лучше. Только тогда вас выберут.

Приходилось очень сложно. Мы были вынуждены заменить несколько руководителей производства и ОТК, пока не нашли достаточно скрупулезных людей, которые не допускали отклонений и компромиссов на производстве. Мы были вынуждены совершенствовать логистику для наших клиентов. Определили сроки поставки с момента размещения заказа, минимальные нормы поставки, требования к таре, объем страховых запасов.

Пришлось создавать собственный логистический центр в Чехии, «дробить» доставку партий для удобства клиентов. Представьте, каково из Беларуси дотянуться, например, до компаний во Франции, Австрии, Германии!

Приведу и такой пример. В Европе ряд компаний живет несколько иной жизнью. Они не имеют постоянных грузчиков, предпочитая нанимать их на аутсорсинге. И вы декларируете, что ваша машина прибывает, предположим, в 10 утра. А за 10-15 минут до этого приезжает бригада грузчиков, которые разгружают машину и затем уходят. Компания-получатель груза оплачивает то время, которое грузчики проработали. Соответственно, вы должны за 6-8 часов уведомить компанию о планируемом времени прибытия (дату они знают заранее).

И вот представьте: мы работали с перевозчиками, которые делали все жестко по стандарту, присылая клиенту уведомление за эти самые 6-8 часов до прибытия. Например, в 2-3 часа ночи... Клиент, естественно, получал от этого максимум «удовольствия».

Сейчас это вызывает улыбку, но когда получаешь звонок на мобильный, и, не стесняясь в выражениях, клиент говорит тебе все, что думает… Поверьте, лексика у иностранцев бывает сильной!

Разумеется, эту практику уведомления в любое время суток нам также пришлось менять. Дорабатывали даже ярлыки товаров. Потому что, идя по складу, сотрудник должен издалека видеть, что где лежит, не всматриваясь в мелкий шрифт на упаковке.

Приведу еще один пример – с рекламными материалами. В Европе немного другая архитектура и образ жизни. Когда мы в Беларуси подбирали красивых девушек и парней для рекламы наших товаров, нам говорили: «Нет, наши люди так не одеваются. У нас другой стиль одежды. Меняйте». И мы были вынуждены проводить фотосессии в Европе, чтобы соответствовать местному колориту.

Также мы столкнулись с тем, что вкусы и мода в разных странах отличаются. Как следствие, нам приходилось делать отдельные буклеты для Великобритании и Франции, отдельные - для Германии и Австрии.

Середина пути развития

После того, как мы прошли эти этапы – стали готовиться к повторному заходу на европейские рынки. На этот раз включили в списки целевых и рынки близлежащих стран: Польши, Венгрии, Румынии, где компании несколько менее требовательны.

Самые сложные – рынки развитых стран, где покупатели очень привержены брендам. Где, как в Западной Европе, верят, что их товары – самые лучшие. С моей точки зрения, лучше начинать с той же Бельгии, Голландии. Со стран, которые привыкли сотрудничать с Китаем, Индией, Индонезией. Люди на этих рынках более гибкие. Они смотрят сертификаты качества, протоколы испытаний, обращают внимание на цену и логистику. Если их все это устраивает – готовы начать работать. Они более четкие, более мобильные в принятии решений, чем в отдельных странах Западной Европы.

В Америке, Канаде, Австралии отношение к иностранным товарам также более либеральное по сравнению со Старой Европой, нет установки покупать только местные товары. Поэтому с практической точки зрения выходить на самые развитые и крупные рынки ЕС (Германия, Франция) надо чуть-чуть позже.

К нам пришло понимание, что начинать надо с рынков Восточной и Центральной Европы. Помимо этого мы сделали ряд выводов:

Не надо выходить на «монстров» – крупные компании. Надо работать со средними компаниями, и они сформируют ваш имидж на рынке. У них приемлемые лоты поставки и их периодичность. Есть возможность конкурировать по цене – весь «крупняк» имеет максимальные скидки от базового прайса поставщиков.

Середняки дают приемлемую маржинальность. Как правило, у них нет широкого спектра товаров и они готовы попробовать работать с частью вашей линейки.

Средние компании, в отличие от крупных дистрибьюторов, не связаны слишком долгосрочными отношениями с поставщиками. Они готовы рисковать.

И самое главное – вы должны признать, что вам надо начинать с роли поставщика «В», который вежливо стучится в дверь и ненавязчиво предлагает поработать с ним.

Финансовые риски

После всего этого мы занялись финансовыми аспектами. Как ни печально это звучит, не все компании на европейском рынке финансово стабильны, не все платят в срок. Есть риск, что компания обанкротится. При этом нормальной практикой на европейских рынках является отсрочка платежа.

Необходимо использовать страхование экспортных поставок. Однако мы столкнулись с тем, что финансовые ресурсы белорусских страховщиков далеко не безграничны. Также следует отметить их более высокие тарифы. Если вы поставляете продукцию напрямую из Беларуси, то ограничены в использовании европейских страховщиков – нам помог наш чешский логистический центр: мы поставляли товар в Чехию и уже оттуда распределяли его.

Когда вы подписываете контракт с европейцами, то договариваетесь на определенный уровень цен в течение 6-12 месяцев. Однако стоимость сырья – алюминия, стали – на рынке колеблется. Значит нужно быть готовым хеджировать риски колебания цен на сырье.

Иногда приходится работать с небольшой маржой, на обороте.

Мы также поняли, что надо предусматривать ретро-бонусы для дилеров, чтобы они не решили вдруг прекратить сотрудничество в середине года.Например, ставить условие: продашь определенный объем – в конце года получишь бонус. Стали активно применять ретро, сконто и другие скидки, которые в белорусской и российской практике используются относительно редко.

Нетарифные ограничения

В сложнотехнических товарах очень много патентов, защищающих права зарубежных производителей. Соответственно, если нарушается патент, на вас внимательно смотрят, могут дать поработать год или более, а потом приходят и просят вернуть владельцу патента всю прибыль, полученную  от продажи товара. И еще заплатить штраф – суммы могут быть весьма существенными.

В ряде случаев претензии беспочвенны, и европейский патентный поверенный способен их снять. Решаются такие вопросы в досудебном порядке или же в судах при помощи профессионалов. Однако подобные споры длятся долго – по несколько лет. Суды в Европе работают очень спокойно и взвешенно, адвокаты и патентные поверенные системы отрабатывают свои деньги.

И самая главная проблема в том, что, к сожалению, вы не можете полностью положиться на заключения белорусских патентных агентств. Так, в ряде случаев они не могут полностью предоставить все патенты конкурентов по некоторым странам. И если сотрудники агентства где-то пропустили 2-3 ключевых патента, срок регистрации товарного знака, не обратили внимания на возможные проблемы в смежной области и т.д., то потом могут просто развести руками и сказать: у нас не получилось. И ничего с этим не поделаешь. Поэтому надо нанимать европейского специалиста и по каждой из стран работать с отдельным патентным ведомством или агентством.

В конце концов, мы были вынуждены начать создавать собственную патентную службу, чтобы прояснить все вопросы по группе стран и рынков.И обязательная сертификация товара – это еще не все. Да, в тех же странах ЕС у нас полностью сертифицированный товар. Но некоторые рынки очень специфичны – помимо общих, на них действуют местные сертификаты. Они добровольны, не обязательны для использования, но если у вас их нет, то зайти хотя бы на один объект будет почти нереально.

Сертификация ряда позиций по сложнотехническим товарам может обойтись в 50 000 евро и более. Поэтому задумайтесь, стоит ли сразу пытаться выйти на развитые рынки, которые хорошо защищены тарифными и дополнительными нетарифными ограничениями. И только после того, как мы прочувствовали все эти вопросы на себе, решили их, начался третий раунд переговоров. Все проблемы, о которых я говорил, постепенно уходят. Уже можно заходить на любой рынок с пакетом документов.

Выводы

Осознание, что мы проделали всю эту работу, приходит только сейчас. Мы поставляем продукцию в более чем 60 стран мира, но это стоило больших усилий всей команде. Однако это дело выбора каждого.

Если вы хотите спокойной жизни – поезжайте на Нарочь и отдыхайте. Если хотите работать и развиваться – необходимо ставить серьезные цели и системно идти к ним, и тогда все получится.