Как повысить производительность труда в 2 раза без инвестиций в оборудование– опыт АМЕГА по внедрению Кайдзен

«Успех зависит от скорости адаптации к новым обстоятельствам».
Джеффри Евгенидис, писатель 

Компания АМЕГА прошла сложный путь повышения культуры производства окон на основе японской системы Кайдзен. Улучшение бизнес-процессов дало незамедлительные результаты. Спустя полгода объемы производства увеличились в 2 раза, без серьезных изменений станочного парка. В статье делимся опытом и результатами внедрения системы бережливого производства.

Фото: Руководство постоянно контролирует культуру производства. © Amega  

В последнее время АМЕГА получает много запросов на посещение своих производств от участников оконного рынка. Впечатленные результатами, коллеги хотят узнать секрет успеха. На что АМЕГА отвечает: «Идите в гемба, все ответы там». Гемба – место, где происходит процесс, рабочее место. Согласно Кайзден «идти в гемба» для руководителя означает выйти из уютного кабинета в цех, отдел, офис и там проверить гембуцу (окружение). Именно там находятся решения для повышения эффективности и культуры производства. 

Почему АМЕГА выбрала путь Кайдзен? 

В 2011 году в компании АМЕГА сложилась ситуация, когда возможности продаж многократно превышали мощности производства. Завод не мог переварить объем окон, который приносили продавцы. Сроки изготовления росли. Спешка отрицательно сказывалась на качестве пластиковых окон, а это прямой путь к потере репутации и клиентов. Допустить этого собственник АМЕГА не мог и понял, что для успешного бизнеса, компании нужны кардинальные изменения. Для этого искал популярные в мире модели производства, которые повышают культуру производства и эффективность работы компании.

Европейский и японский опыт изучался на местах в ходе поездок на зарубежные предприятия. Выбор пал на японскую систему бережливого производства Кайдзен, на основе которой построена культура производства легендарной Toyota.

Фото: Руководство АМЕГА перенимает опыт на японском предприятии. © Amega 

Для внедрения новой системы нужен был новый начальник производства. Его предшественник не был готов к кардинальным изменениям.

Кандидату на должность собственник задал вопрос:

– Сможешь ли ты перестроить производство в соответствии с системой Кайдзен? - спросил собственник.

– Да, смогу. Кайдзен на 99% повторяет требования, аналогичные тем, что применяли при организации производств во времена СССР, - ответил новый начальник производства.

–Тогда зачем нам Кайдзен? Может мы сами все сделаем, - уточнил собственник.

– Внешний аудит японской компании позволит нам реально оценить свою позицию и эффект от изменений, - заявил начальник производства.

Так начался революционный процесс в управлении производством и компанией в целом. Не все сотрудники в компании были готовы меняться. 90% инженерного состава ушли из компании.

Японский Кайдзен – основные принципы

Кайдзен-концепция базируется на том, что изменения распространяются на все сферы деятельности. Нет ничего статичного, раз и навсегда определенного – все процессы постоянно пересматриваются с целью улучшения. Изменения не всегда масштабные, они бывают практически незаметны, но происходят постоянно.

Систему Кайдзен разработал Масааки Имаи. Он написал основные руководства по системе книгу «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» (1986) и «Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества» (1997). Но история модели рационализаторства и постоянных улучшений производства началась не в Японии. В конце 19-го и начале 20-го века такие модели практиковались в Германии на заводах Круппа и в США. Не отставал и Советский Союз – рационализаторское движение в 50-х годах имело огромный экономический эффект.

В основу Кайдзен легли ранее разработанные концепции:

• Бережливое производство

В основе лежит ценность для потребителя и устранение любых потерь (в японском языке потери называют muda). Все, что потребляет ресурс, но не добавляет продукции ценности с точки зрения потребителя, устраняется. Перемещения продукции по цеху, складские запасы, технологические операции и квалификация сотрудников оцениваются с позиции скрытых потерь.

Фото: Автоматическая упаковка окон – один из способов сократить потери времени. © Amega

• Всеобщее управление качеством (TQM)

Управленческий подход, ориентированный на командную работу и сконцентрированный на качестве продукции и услуг для заказчика. В основе лежит принцип предвосхищения ожиданий заказчика, постоянные улучшения и минимизация потерь.

Фото: Контроль качества – часть культуры производства. © Amega 

• Система 5S

По методу 5S организуются рабочие места:

• Сортировка – на рабочем месте нет лишних предметов.
• Соблюдение порядка – каждый предмет на своем месте.
• Содержание рабочего места в чистоте.
• Стандартизация – поддержание порядка описано и выполняется всеми без исключения.
• Совершенствование – содержание рабочего места в порядке постоянно улучшается.

Фото: Принцип 5S в действии – все на своем месте. © Amega 

 Основные понятия концепции Кайдзен:

• Функция менеджмента – поддержка и улучшение.

Руководство должно поддерживать исполнение текущих стандартов через обучение и дисциплину. В Кайдзен улучшение означает постоянную доработку стандартов.

• Процесс сравнивается с результатом.

Улучшение бизнес-процессов происходит ради улучшения результатов. Если получен неудовлетворительный результат, процесс организован неудачно.

• Цикличность.

Согласно концепции Кайдзен, организация процессов на предприятии происходит по замкнутому циклу План – Выполнение – Проверка результатов – Улучшающие действия.

Работает это следующим образом:

• Выбирается объект улучшения.
• Составляется план мероприятий.
• Реализовываются запланированные мероприятия.
• Оцениваются полученные результаты в связке с поставленными целями. Результат – отправная точка для дальнейших улучшений.
• Разрабатываются мероприятия для дальнейших улучшений.
• Разрабатываются новые стандарты процессов.

Подобный цикл работает постоянно.

Фото: Кружки качества обсуждают культуру производства и новые мероприятия. © Amega   

• На первом месте – качество.

В Кайдзен качество – категория первостепенная. При выборе между привлекательной ценой, быстрым сроком изготовления и высоким качеством продукции приоритет отдается качеству. Сделать качественно, пусть дороже и дольше – вот основа конкурентоспособности предприятия.

• Оперирование только подтвержденными данными.

Решение проблемы опирается только на достоверные данные.

Фото: Обсуждение итогов работы над культурой производства. © Amega 

• Потребитель есть в каждом процессе.

В концепции Кайдзен потребитель – это не только конечный клиент, который купил продукцию. Каждый следующий процесс – потребитель результата работы предыдущего.

Главный постулат: никогда не передавать на следующий процесс бракованную продукцию или неверную информацию.

Кайдзен – порождение японской культуры и кажется неприменимым в российских реалиях. Но концепция Кайдзен основана на здравом смысле и жизненном опыте, а эти категории не имеют национальности. Идентичные рекомендации по организации производства давали и отечественные ученые еще в 30-е годы прошлого века. Возможность применения зарубежного опыта подтверждает успешная работа российских гигантов автомобилестроения.

Что делали для внедрения Кайдзен в АМЕГА

К внедрению новой модели производства компания привлекла японских экспертов из «TEC» (Toyota Engineering Corporation). Они приезжали в АМЕГА каждый месяц направляли, давали рекомендации, обучали персонал. В самом начале работы японские специалисты выдали АМЕГА чек-лист с описанием 375 замечаний! Было от чего оттолкнуться!

Внедрение системы Кайдзен АМЕГА вели по всем фронтам, вовлекая всех сотрудников без исключения.

Фото: Совместная работа японских специалистов и сотрудников АМЕГА. © Amega 

Этап №1. Описание процессов:

• Каждый сотрудник излагал на бумаге свои функции, что и когда он делает, кто поставляет ему продукцию и кому он передает результат своей деятельности. Так была собрана первичная информация для работы.
• Одновременно с этим выбрали инициативную группу. Ежедневно ее участники собирались и обсуждали результаты работы и предложения по улучшению.
• После того как процессы обрели приемлемый вид, их начали визуализировать. На рабочих местах появились таблички и стенды с их кратким описанием. Описание переводили в понятные схемы или фото. Описанный и визуализированный процесс признавался стандартом работы, обязательным к исполнению для всех участников.

Фото: Японские специалисты помогали АМЕГА, проводя периодические аудиты. © Amega   

Этап №2 Культура рабочего процесса

• Жестко регламентирован режим труда и отдыха в рабочее время. Только усилия по изменению культуры труда дали возможность увеличить производительность на 20%.
• Улучшены условия труда: появились новые раздевалки, душевые и спецодежда, прекрасная столовая, медицинский кабинет, введена в работу система очистки воздуха в цехах.

Этап №3. Устранение основных потерь времени в технологическом процессе: 

• Оборудование выстроено в линии таким образом, чтобы исключить перенос изделий на руках, лишние подъемы и перестановки. Рабочим стало легче работать без лишних телодвижений.
• Определен график поставок материалов на рабочие места при помощи стандартизированных контейнеров и тележек. Системы подачи материалов в цеха до сих пор не имеют аналогов на других предприятиях.
• Рабочие места оснащены необходимыми инструментами, каждому определено свое место. Технологические операции представлены в виде иллюстрированных инструкций, настолько понятных, что по ним может работать новичок.

Этап №4. Дальнейшие мероприятия по внедрению Кайдзен и улучшению культуры производства:

• Результаты работы персонала на производстве стали выводить на большое табло. Каждый сотрудник мог видеть, сколько продукции изготовлено и сколько осталось от дневного задания. Это стало особенно актуально, так как заработная плата зависит от объема выполненных работ.
• Написаны инструкции для сотрудников отделов.
• Разработана и внедрена система обучения персонала новым методам работы. Создана библиотека обучающей литературы, обязательная для изучения каждым сотрудником. После обучения проводится аттестация.

Фото: Простые и понятные инструкции есть на каждом рабочем месте . © Amega

Это только малая часть той гигантской работы, которую провели в АМЕГА в период внедрения Кайдзен. Руководство прикладывало максимум усилий, чтобы сохранить эмоциональный подъем, царивший в коллективе, и продолжает поддерживать его до сих пор.

Изменения в компании происходят и сейчас. В 2022 году при выявлении некоторых проблем с качеством ламинированных окон, начальник цеха в Перми установил свой стол прямо в цеху и постоянно наблюдал за процессом ламинации. Благодаря этому удалось выявить проблемы на этом участке производства  и найти способы их устранения (об этом читайте здесь). Тем самым снизить процент рекламаций с 1% до 0,3%.

Результат от внедрения Кайдзен

Полученный результат стоил проделанной работы – за полгода объем выпуска окон на тех же производственных площадях увеличился в два раза. Самый большой эффект от изменений 80% получен за счет повышения эффективности работы сотрудников, изменения отношения к работе. 20% эффективности происходило за счет модернизации оборудования. На полное внедрение системы кайдзен в АМЕГА ушло 1,5 года. Улучшения продолжаются по сей день.

В цехах АМЕГА нет суперпроизводительного оборудования, но это не мешает компании выпускать окно каждые 36 секунд. Предприятие стало лидером в России по объему выпущенной продукции и ежедневно изготавливает 4 000 окон на 2-х заводах. Завод в Перми работает на пике возможностей производства. Завод в Электростали быстро двигается в этом же направлении.

 Фото: Цех АМЕГА в Перми. © Amega 

Процент рекламационного брака сегодня составляет 0,3% – в десять раз меньше, чем в среднем по рынку. Предприятие продолжает работу над повышением культуры производства и снижением брака.

Достигнутые показатели позволяют руководству смотреть в сторону расширения своего присутствия в других регионах.

Награда АМЕГА – признание на мировом уровне

Фото: Награждение АМЕГА бронзовой медалью Toyota Engineering Corporation. © Amega

По результатам внедрения современной модели Кайдзен предприятию начисляются баллы. Их сумма называется «уровень зрелости компании». По сумме баллов предприятие получает бронзовую, серебряную или золотую медаль либо не получает ничего. Медаль Toyota Engineering Corporation означает выход компании на мировой уровень культуры производства.

В 2013 году АМЕГА во время аудита получила 3,75 балла и удостоена бронзовой медали. На текущий момент АМЕГА это единственный производитель на оконном рынке, который имеет награду такого уровня.

По словам президента TEC Тосио Хорикири, медаль – свидетельство того, что компания АМЕГА может конкурировать на международном уровне. Медалями Toyota Engineering Corporation награждены десять компаний в России и только одна с оконного рынка.

Фото: Награда АМЕГА от Toyota Engineering  - подтверждение того, что компания конкурентоспособна на международном уровне культуры производства © oknamedia 

В итоге

«Успех от внедрения Кайзден – на 50% заслуга нашего японского партнера и на 50% АМЕГА. TEC выявили слабые места на производстве и дали инструменты для изменений. Конкретные решения находили наши сотрудники в рабочих группах», – заявил генеральный директор АМЕГА Олег Соломенников.

Новое – это хорошо забытое старое. Системы производственных стандартов, рацпредложений массово использовались на советских предприятиях и были безнадежно потеряны с распадом СССР и промышленности. Эти методики легли в основу зарубежных моделей, но были ими доработаны. Пришло время перенимать лучший мировой опыт и выходить на новый уровень развития.

Приглашаем дилеров оконного рынка посетить завод АМЕГА в Перми, чтобы своими глазами увидеть бережливое производство в действии.